III. Organización
3.1 Concepto, importancia y principios
3.2 Proceso de organización
3.3 Tipos de organización
3.4 Tecnología
3.1 Concepto, importancia y principios
5 variables
Estructura Organizacional: Es la forma de cómo se dividen, organizan y coordinan las actividades en una organización
División de trabajo: La desagregación de una actividad compleja en componente
Departamentalización: La agrupación de actividades de trabajo similares y conectadas lógicamente.
Coordinación: La integración de las actividades de las distintas partes de una organización para lograr los objetivos organizacionales.
Estructura organizacional
La descripción de Ernest Dale la resume en cinco pasos
Alcanzar los objetivos. La organización, realizar una lista de trabajo El objetivo de un hospital, sería cuidar enfermos, incluiría actividades desde la compra de equipo y abastecimientos, contratación del personal y la solicitud de autorización.
División de trabajo. En actividades que puedan desempeñar lógica y cómodamente individuos o grupos.
Departamentalización. Agrupa empleados y actividades, combina
actividades de manera lógica y eficiente.
Coordinación. Facilita logro de objetivos a través de la integración de esfuerzos individual, grupo y departamento.
Controlar la efectividad. De estructuras y ajustarlas según necesidades.
Organigrama.
Un diagrama de la estructura, en el que se muestran las funciones, departamentos o posiciones dentro de la organización, y como se relacionan.
Plan de Organización y Reorganización
Eficiencia:
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El logro de objetivos personales e individuales de quienes están conectados con la empresa.
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El propósito básico de este criterio es aumentar el desarrollo de labores y obtener un rendimiento adecuado de sus departamentos, para lograr el máximo aprovechamiento de sus recursos materiales y humanos.
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De acuerdo con el nivel de jerarquía que tengan las personas, podrán asumir cierta responsabilidad determinando el límite de autoridad, participación de formulación de políticas, el derecho a ser oído, y otras condiciones.
Autoridad:
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Definición exacta de las líneas de autoridad para evitar duplicidad y se reporten a más de un supervisor o a ninguno.
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Evitar la excesiva centralización de funciones tratando de que el número de niveles de autoridad se mantenga al mínimo.
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Diferenciación de los distintos tipos de autoridad.
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El estudio de la autoridad no debe concebirse separada de la responsabilidad, es decir, "la obligación de rendir cuentas por el cumplimiento de los deberes".
Coordinación:
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En las actividades internas de departamentos, gerencia y niveles departamentales
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Promover la armonía y comprensión dentro de la empresa.
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Análisis del número de posiciones o puestos que pueda coordinar un ejecutivo.
Relaciones humanas:
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Análisis de los problemas humanos y causas que los originan.
Control:
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Información, comparación de resultados para determinar lo que se está llevando a cabo.
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De actividades que se desarrollen, mediante un análisis de la Valorizar y aplicar las medidas correctivas midiendo, juzgando y buscando la integridad de mando.
Funciones:
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Lograr la mejor asignación de función para evitar duplicidad de actividades, cargas de trabajo desproporcionado que ocasionen cuellos de botella, tiempo ocioso y que existan funciones de las que nadie es responsable.
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Tratar de separar las funciones de línea de las staff.
Comunicación más efectiva:
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Interna en actividades departamentales como ínter departamentales.
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Entre la gerencia y los distintos departamentos.
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Canalizar adecuadamente el objeto de la comunicación para que
1.- Ejecute su trabajo eficazmente.
2.- Coopere con otros y obtenga satisfacción de haber cumplido.
Especialización:
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Determinar y establecer como entidades separadas, el menor número de funciones diferentes
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El trabajo de cada persona en la empresa, sea encaminado hasta donde sea posible a la ejecución de una función capital.
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Considerar las capacidades y habilidades del personal existentes y disponible para utilizarse al máximo.
Cadena de mando
Línea y Staff
Propósitos del proceso de organización
Divide el trabajo a realizar en puestos y departamentos específicos.
Asigna Tareas y responsabilidades asociadas con los puestos individuales y utiliza recursos organizacionales.Coordina las diversas tareas organizacionales.
Conjunta puestos en unidades.
Establece Líneas de autoridad formales y relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
Línea de mando (o línea de control). Número de subordinados que se reportan directamente a un administrador determinado.
Estructura organizacional vertical. Caracterizada por una línea de mando angosta y muchos niveles jerárquicos
Estructura organizacional horizontal. Caracterizada por una línea de mando amplia y pocos niveles jerárquicos.
Organización funcional. Departamentalización en la que Cada persona se compromete con una actividad funcional, como mercadotecnia o finanzas, se agrupan en una unidad.
Estructuras verticales/horizontales
Estructura organizacional informal. No documentadas y no reconocidas oficialmente, surge inevitablemente de las necesidades personales y del grupo de los empleados.
Organización producto o mercado. Divisiones que agrupan a todos aquellos involucrados de una compañía en un cierto tipo de producto o mercado.
División. Departamento grande que se asemeja a un negocio separado; puede estar destinada a vender un producto o a servir a un mercado específico.
Organización matricial. Reporta a una administración funcional o de división, como a uno de proyecto.
Organigrama
Organigrama por división
Organigrama pos zona geográfica
Organigrama División por cliente
Organigrama Matricial
Dirección General
¿Cómo Reorganizar una empresa?
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El éxito en los negocios se logra ejecutando todas y cada una de las operaciones con eficacia y luchando por el mejoramiento. Puede lograrse si la administración está consciente de las ventajas que las técnicas modernas de planeación y control pueden proporcionar y las aplica con inteligencia.
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Los defectos de organización en la estructura de una empresa pueden ser la causa primordial de la deficiencia entre resultados productivos o improductivos. Los defectos pueden deberse a una mala (organización, dirección, administración ,cooperación, comunicación y distribución del trabajo).
Síntomas que indica la necesidad de efectuar una reorganizacion
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La creación de una empresa. que inicia sus operaciones.
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Crecimiento de la empresa.
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Cuando la empresa cambia de jefes. Nuevas ideas, siguiendo impulsos psicológicos.
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Cuando existen tracciones. Compra fusión de empresas.
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Las nuevas ideas en el campo de la administración .Mantenerla al día (cambios internos y externos).
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Factores de tipo económico. Deficiencias en operación; lentitud en toma de decisiones, incumplimiento de objetivos, cambios en el campo industrial; por ejemplo, una fuerte competencia pondría a pensar: ¿convendría una estrategia que permita ganar tiempo en decisiones y ganar clientes?
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Baja de moral del personal. Ausentismo, rotación de personal debido a una excesiva centralización de autoridad que impide libertad de acción. El trabajo se hace rutinario. creando problemas psicológicos, que redunda en desinteres en el trabajo.
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Tener un número elevado de subordinados.
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Errores de planeación.
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Falta de cumplimiento de los estándares establecidos.
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Roces entre diferentes departamentos o personas. No delimitar con exactitud responsabilidades y funciones.
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Falta de ideas nuevas.
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Falta de uniformidad en los procedimientos.
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Falta de información.
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Fallas en el control.
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Falla de tipo financiero.
Diseño Organizacional
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Apropiada a.(estrategia, gente, tecnología y actividades de la organización.
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Burocracia. Estructura formal legalizada y jerárquica.
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Sistema mecanista. Burns y Stalker: Organización burocrática.
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Sistema orgánico. Burns y Stalker: Acciones de grupo y comunicación abierta.
Mary Vandehay Comenta con un equipo de representantes de una aseguradora Aid Association for Lutherans (AAL), con sede en Appleton, Wisconsin, opera uno de los negocios de seguros de vida mas importantes de los E.U.A. AAL proporciona capacitación intensiva a los casi 500 empleados que elaboran solicitudes y demandas, con el objetivo de ayudarlos a trabajar juntos en equipos administrados por si mismos.
Procedimiento para la Reorganización.
Dividir en etapas:
A) Investigación (situación actual)
Recopilación de todo el material escrito anterior al estudiocon anterioridad a este estudio
Estudio de:
Niveles jerárquicos y distribución de autoridad
Funciones generales de cada departamento.
Procedimientos (comunicación).
Formas utilizadas
Determinación y análisis de:
Puestos (tipo o clave),cargas de trabajo
controles establecidos
Análisis de procesos.
Lista de deberes y actividades
B) Análisis y crítica de datos recolectados en etapa de investigación.
Se determinará:
Análisis de:
Agrupación de funciones, secciones y departamentos.
Distribución de actividades por departamentos, secciones y puestos.
Flujo de trabajo.
Comunicación.
Controles actuales.
Procesos y cargas de trabajo.
Simplificación de formas.
Estudio de la delegación de autoridad
C) Propuesta de la nueva organización o modificación a la anterior.
Definición de la nueva estructura y líneas de autoridad.
Fijación de políticas administrativas.
Asignación de funciones y actividades.
Sugerencias para mejorar las relaciones humanas.
Presentación de los nuevos procesos de operación
D) Implantación de modificaciones.
Los tres puntos anteriores, no tendrían éxito si no contaran con la colaboración de quienes lleven el plan propuesto. Éstos deberán considerar
Involucrar a los ejecutivos en a la nueva propuesta
Beneficios y resultados de la nueva propuesta y modificación de la actual.
Adiestramiento al personal de nuevos sistemas, procesos y métodos.
Convencimiento de las ventajas para lograr su colaboración.
E) Vigilancia sobre las modificaciones
Lo propuesto y aceptado se lleva a la práctica de acuerdo con los lineamientos establecidos,
Realizar una vigilancia constante al inicio para solucionar dudas y modificaciones que surjan en el momento real de las situaciones cambiantes.
F)Técnicas y métodos a utilizar
Carta de organización.
Organización funcional.
Lista de deberes.
Lista de actividades.
Cuadro de distribución de actividades.
Análisis de puestos.
Valoración de puestos.
Diagramas de proceso.
Control, análisis y simplificación de formas.
Diagramas de flujo de trabajo.
Encuestas, cuestionarios y entrevistas.
Manuales de organización.
Instructivos.
Conferencias, mesas redondas y pláticas con empleados.
Investigaciones de salarios.
G) Conclusiones
La reorganización realizado por consultores externos, le proporciona a la empresa, conocimiento especializado, mayor experiencia y un punto de vista externo a sus problemas.
Que la alta dirección de la empresa reconozca la necesidad del estudio de reorganización y estén intelectual y emocionalmente preparados para el cambio.
TIPOS DE CUADRO SINÓPTICO
Diagrama de movimiento. Pasos que siguen determinadas operaciones.
Cuadros de proceso continuo. Símbolos que tienen por objeto integrar un diagrama del proceso que sigue una determinada operación
Cuadros de movimientos de un y otra mano. Analiza las manos del operario, con objeto de localizar movimientos inútiles que repercute en disminución de trabajo.
Cuadro de las actividades de un operario de máquina. Representa la relación entre operario y la máquina, el ingeniero industrial lo utiliza para ver los detalles del trabajo efectuado.
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Este factor incluye: los conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, así como técnicas y métodos de trabajo que la organización utiliza en sus procesos de producción ,aspectos relevantes de la tecnología son la complejidad, la interdependencia y el grado de creatividad relacionando con el ciclo de la vida del producto.
Interdependencia
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Si las unidades productivas generan un producto completo o colaboran parcialmente al proceso, el tipo de estructura cambia. Es decir, el grado de autonomía o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales desempeñan sus funciones influirá en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones.
Complejidad
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La complejidad está relacionada con el tipo de proceso productivo (producción unitaria, producción en grandes lotes y producción continua), así como con el producto, bien o servicio.
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La estructura requerida para una refinería (proceso continuo), no será igual a la de una cadena de tiendas de autoservicio.
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La estructura de una constructora que produce unitariamente bajo pedido, como ICA en México, será diferente a la de una fábrica de producción de bicicletas, en la que es más fácil la estandarización de la producción.
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A ICA le resultará más eficaz organizarse en forma matricial en el área de proyectos y construcción, mientras que la de producción de bicicletas le funcionará mejor una estructura tradicional (líneo-funcional).
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"A medida que una compañía lleva a cabo diversas combinaciones de procesos y productos cambian los problemas administrativos", señalan Robert H. Hayes y Steven C. Wheelwright
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El administrador no puede aplicar fórmulas y soluciones teóricas generales a todo tipo de empresas, debe estudiar cada situación particular con mente abierta. Por ejemplo, quien administra una compañía constructora, no puede aplicar la estructura bancaria.
Creatividad
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Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado a la firma en el mercado. Las computadoras son un buen ejemplo. Los fabricantes agregan constantemente innovaciones para obligar a los consumidores a seguir adquiriendo sus productos. Esto exige que sus estructuras contemplen la existencia de departamentos especializados en investigaciones y desarrollo de sus idas rentables.
