Instituto Tecnológico de Tepic

4.1 ¿Qué es un plan táctico?

EL CONTIUNO DE LA ADMINISTRACION

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¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN TÁCTICA?

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¿Qué es el Proceso Planeación Táctica?

Es la participación continua de los directivos y de los empleados clave en la producción de los planes y lo más importante de resultados tangibles para toda la empresa.

Es un documento que identifica los resultados  específicos que  necesita lograr  dentro de un corto tiempo.

Beneficios de la Planeación Táctica

Establece un puente para el plan estratégico de su empresa, asegurando la compatibilidad de los resultados a corto plazo con la dirección a largo plazo.

4.2 Elementos de la planeación táctica

ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN TÁCTICA

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Beneficios de la Planeación Táctica

Establece un puente para el plan estratégico de su empresa, asegurando la compatibilidad de los resultados a corto plazo con la dirección a largo plazo.

4.3 Establecimiento de las áreas de resultados críticos

¿Cuál es su enfoque?

Son las áreas prioritarias donde se tienen que lograr los resultados durante el periodo proyectado de planeación.

“La eficiencia es hacer las cosas bien: la efectividad es hacer las cosas debidas” Peter Drucker

¿Qué son las áreas de resultados críticas?

• Son simplemente áreas esenciales para el rendimiento efectivo en la empresa.
• Las ARC no cubren todo lo que logrará la unidad:
  1. Identifican los encabezados generales para generar objetivos.
  2. Proporcionan una base para identificar las cuestiones críticas.
• Muchas empresas trabajan con demasiado afán para ser eficientes en cosas que probablemente ni siquiera haría falta que se hicieran.
• Las ARC (áreas de resultado críticos) ayudan a concentrar esfuerzos en las categorías que producirán mejores resultados
• El establecimiento de las ARC es un elemento vital para clasificar los tipos de resultados necesarios.
• Podría encontrar útil identificar las ARC que tengan un impacto especial en algunos de los participantes (propietarios, accionistas, clientes, etc).
• Establecer las ARC reduce la probabilidad de pasar por alto factores que podrían ser vitales para cumplir la visión de su unidad.

¿Cuáles son los principios para determinar las ARC?

1. Identificar las de cinco a ocho áreas más importantes dentro de las que su unidad debe lograr resultados significativos durante el siguiente año.
2. Identificar tanto las áreas financieras como las no financieras.
3. Elegir áreas que apoyan de manera directa o indirecta el plan estratégico de su institución o empresa y otros planes a nivel superior.
4. No esperar que sus ARC cubran el rendimiento total de su unidad. En lugar de ello, identificar las pocas áreas vitales hacia donde se deben dirigir los esfuerzos prioritarios.
5. Darse cuenta de que muchas ARC requerirán de un esfuerzo de funciones cruzadas.
6. Por lo general, cada ARC debe estar limitada a dos o tres palabras y no debe medirse como se le ha descrito, sino que debe contener factores factibles de medición.

Ejemplos De ARC De Una Institución o Empresa

• Ingresos y ventas.
• Rendimientos y utilidades
• Crecimiento y diversificación
• Adquisiciones
• Desarrollo de mercados nuevos
• Satisfacción del cliente
• Servicio a clientes
• Resultados operativos
• Desempeño de la línea de productos y servicios
• Calidad de productos y servicios
• Desarrollo de productos y servicios nuevos
• Investigación y desarrollo

Ejemplos De ARC De La Unidad

• Producción y rendimiento de la unidad
• Control y administración de costos
• Control y aseguramiento de calidad
• Productividad
• Relaciones con compradores, usuarios
• Relaciones y superación de los empleados
• Diseño de productos y servicios
• Administración de los programas y proyectos
• Planeación de la producción
• Administración de la unidad
• Relaciones con los vendedores, clientes y proveedores
• Integración entre funciones cruzadas

4.4 Identificación y análisis de los problemas críticos

Se evalúa la condición actual de la empresa al igual que los problemas que tendrán impacto en el próximo año.

¿Que es importante?

Es una herramienta muy poderosa, tan útil en las situaciones de problemas u oportunidades como en el proceso regular de la planeacion.

Proporciona una disciplina para compensar la tendencia  natural que tienen muchos directivos de avanzar de inmediato de un  punto o problema percibido a una solución. Las áreas de resultados criticas nos ayudan a enfocar nuestra atención en el lugar donde se necesitan. El análisis de problemas críticos nos ayuda a identificar y a resolver nuestros puntos mas importantes.

¿Que es el análisis de problemas críticos?

El análisis de problemas críticos empieza con la evaluación del rendimiento de su unidad y de los problemas mas importantes que deben enfrentarse durante el periodo de su plan táctico.

También proporciona una relación clave entre sus planes estratégico y táctico. Le ayuda a observar el impacto de sus suposiciones sobre lo que viene sucediendo en el mundo, al igual que sus capacidades y recursos.

Usted podría identificar con facilidad veinte o treinta problemas que necesitan atención.
El análisis de problemas críticos proporciona una base para seleccionar los pocos problemas vitales que tendrán un mayor impacto.

• Construye una base de información.
• Ayuda a validar o invalidar sus suposiciones.
• Ayuda a evitar decisiones prematuras.
• Mantiene el enfoque.
• Ayuda a identificar los indicadores clave del rendimiento.
• Asegura que se cumplan las necesidades.
• Ayuda a reducir o eliminar los gastos de recursos.
• Proporciona un vehiculo excelente para la toma de dediciones.

¿Qué se incluye en el análisis de problemas críticos?

1. Identificación de los problemas.
2. Establecimiento de prioridades en los problemas
3. Análisis de los problemas.
4. Resumen de los problemas.

1.-Identificación de los problemas.

El primer paso y el mas obvio es identificar sus problemas percibidos, los que podrían representar problemas u oportunidades. Es importante reconocer que estos problemas se considera como percibidos en tanto no hayan sido validados mediante el proceso de análisis. Estos puntos pueden ser extraídos de varias o de todas las siguientes fuentes:

1. Su plan estratégico.
2. Su plan táctico actual.
3. El rendimiento actual.

2.- Establecimiento de prioridades en los problemas.

Establezca entre cuatro y ocho de los problemas más importantes percibidos, esto es, aquellos que probablemente tendrán el mayor impacto.

La selección de un numero limitado que represente los pocos problemas vitales asegura que recibirán la atención que merecen.

Los demás problemas identificados deben referirse a departamentos, unidades de trabajo o personas en especifico conservándolos para una consideración posterior.

3.- Análisis de los problemas.

Este es el paso más crucial en el proceso de análisis. Incluye la validación de una cuestión en particular y el planteamiento de maneras efectivas para enfrentarla.

4.- Resumen de los problemas.

Las conclusiones especificas y los cursos de acción alternos deben resumirse de tal manera que resulte mas fácil preparar sus objetivos y planes de acción.

¿Cómo se completa un análisis de problemas críticos?

• Identificación de los problemas.
  1. Pedir a los miembros de su equipo de planeacion que llenen un cuestionario:
     • ¿Cuáles son entre cuatro y ocho de los problemas más críticos?
     • ¿Cuáles son los problemas que tendrán el mayor efecto en la rentabilidad?
     • ¿Cuáles son los problemas que contribuirán más en el éxito a largo plazo?
     • ¿Qué limitaciones en recursos u oportunidades necesitan enfrentarse?
  2. Tal vez propiciar el intercambio de ideas para identificar los problemas probables.
  3. Es necesario revisar los planes estratégico y táctico existentes.
  4. Es necesario examinar las suposiciones hechas sobre mercados, aceptación de los productos, competencia y otros factores.
  5. Los informes corrientes de rendimiento de las personas dentro o fuera de su unidad pueden identificar algunos problemas.
  6. Las publicaciones relacionadas con su industria o mercados.

Fijación de prioridades en los problemas.

Después de haber aclarado y modificado los problemas potenciales y de haberlos reducido a un número manejable, su equipo debe ponerse de acuerdo sobre los cuatro a ocho problemas más importantes para su unidad, al fin de enfrentarlos en el siguiente año.

Una técnica sencilla pero efectiva para fijar las prioridades es las siguientes:

1. Hacer que cada miembro del equipo evalué cada uno de los problemas que queden, mediante un factor de ponderación de 3-2-1. El numero tres representara lo que es importante y urgente; el numero dos, lo que es importante pero no urgente y el numero uno, lo que puede diferirse o aquello para lo cual no se cuenta con la capacidad o recursos para enfrentar.
2. En la grafica, registre los factores de ponderación identificados por cada miembro del equipo.
3. Recopile las prioridades.
4. Discuta los problemas para asegurar que el equipo concuerde son las prioridades.

Análisis de los problemas.

Una vez que se haya llegado a un acuerdo sobre los problemas más importantes, la siguiente acción consiste en validar cada cuestión como legitima y generar maneras alternas para enfrentar cada una de ellas. Dos métodos efectivos para este paso son el análisis en grupo y las asignaciones individuales.

• ¿De que problema se trata?
• ¿Con que información o datos se cuenta?
• ¿Qué factores parecen ser los causantes de que este problema sea crítico para la institución o empresa?
• ¿Qué tipos de resultados se necesitan en esta área?

Resumen de los problemas

Una vez que usted y su equipo hayan identificado, establecido prioridades y analizado los problemas, necesita resumirlos en conclusiones y cursos alternos de acción a considerar. Es necesario contestar las siguientes preguntas en estos momentos:

¿Qué conclusiones pueden sacarse de este análisis que proporciones la dirección para una acción específica?

¿Qué formas alternas de acción tenemos para estas conclusiones?

Las respuestas a estas preguntas formaran la base para la identificar los indicadores de rendimiento, para establecer objetivos y para reparar los planes de acción para enfrentar los problemas.

En conclusión

• El análisis de problemas críticos es el segundo paso en el desarrollo de su plan, después de haber establecido las áreas clave de resultados.
• Asegura la integración con los planes estratégico y táctico existentes mediante la identificación, fijación de prioridades, análisis y resumen de los problemas tácticos críticos.
• Evita que usted brinque con demasiada rapidez a una solución antes de que se haya identificado con claridad la cuestión.
• Permite que su equipo de planeacion este de acuerdo en conclusiones clave para solucionar las cuestiones mas importantes.
• Produce información importante para los planes de otras unidades de la organización.

4.5 Selección de los indicadores claves del rendimiento

Son los factores mensurables dentro de cada una de las áreas de resultados críticas. Algunos indicadores son cuantificables.

¿Cómo medir los resultados?

¿Su desafío  como gerente  es  el de idear la manera de medir  lo que se pretende lograr en el proceso de planeación ?

Lo difícil es  describir lo que se hace en termino de logros.

Una herramienta  útil son los indicadores clave de rendimiento  (ICR)

¿Qué son los indicadores clave de rendimiento?

Son aquellos factores medibles dentro de un área de resultados critica (ARC) en especifico ,En la que podría resultar útil fijar objetivos.

Su propósito fundamental es identificar los tipos de rendimiento mensurables deseados en cada una de sus ARC

Los ICR tienen por lo menos cuatro usos en el proceso de planeación

Identificar una lista de los posibles factores medibles en cada ARC.

Seleccionar esos factores sobre los que se deben fijar los objetivos en estos momentos.

Establecer pasos específicos de acción para lograr esos objetivos

Rastrear el rendimiento relacionado con los objetivos y los planes de acción.

¿Cuales son los principios para identificar su ICR?

1. Deben ser factores medibles, que caigan lógicamente dentro de una cierta  ARC, sobre la cual se pueden fijar los objetivos.
2. Pueden seleccionarse de cualesquiera o de todos los  tipos siguientes:
   • Números precisos
   • Porcentajes
   • Logros importantes
   • Factores de servicio
   • Problemas a solucionar
   • Indicadores suaves o indirectos
3. Deben identificar lo que se medirá, no cuanto o en que dirección.
4. Deben representar factores que puedan rastrearse de manera continua al mayor grado posible
5. El costo de identificarlos y controlarlos no debe superar el valor de la información obtenida

Ejemplos de  indicadores clave de rendimiento

• Recuperación/utilidad
• Productividad
• Superación de los empleados
• Control de calidad
• Integración de funciones cruzadas
• Investigación y desarrollo
• Imagen de la empresa o institución
• Relaciones legislativas

4.6 Establecimiento de objetivos y normas

Representan los resultados específicos mensurables que se alcanzarán dentro del periodo de su plan, basados en normas establecidas

¿Cuáles son sus  Objetivos?

Establecimiento de sus  objetivos y normas

“Las tres cosas mas importantes en una compañía  rentable son los objetivos, los objetivos y los objetivos.”

La selección y el planteamiento de los objetivos es el punto focal de cualquier plan.

¿Qué son los objetivos y de dónde provienen?

Los objetivos son declaraciones de resultados medibles  que se deben lograr dentro del marco de tiempo de su plan  (por lo general a un año): a nivel de la empresa por lo general estos Objetivos estarán limitados a los  logros mas importantes proyectados  para ese periodo y normalmente representa el esfuerzo que cruzan las  líneas de la empresa.

Sus fuente primarias de objetivos son las conclusiones alcanzadas y los cursos de acción alternos identificados

Algunas fuentes adicionales son las convicciones personales del director general y de otras personas importantes de su empresa.

Asimismo, los miembros del consejo directivo, que representan los intereses de los propietarios, tienen por lo general la responsabilidad de aprobar o rechazar el plan de la organización total y pueden proporcionar información en el proceso de selección de objetivos.

¿Cuántos objetivos deben tener y donde encajan las normas?

Uno de los propósitos de fijar objetivos es resaltar los  logros proyectados, los que usted, su equipo y su  supervisor inmediato deben revisar con regularidad.

Para la mayor parte de las unidades de la organización , un numero adecuado de objetivos es de seis a diez, con los planes de acción por escrito.

Puede haber varias normas de rendimiento con frecuencia relacionadas con resultados financieros  y operativos que se rastrearan de manera regular.

Una norma de rendimiento representa un nivel de logro que deberá alcanzarse Y después conservarse continuamente.

Por lo tanto ,requiere supervisión pero talvez no necesite un  plan de   acción por escrito .

EJEMPLOS DEL RENDIMIENTO

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¿Cómo se seleccionan los objetivos?

El proceso para seleccionar los objetivos a nivel organización  total se lleva acabo en una reunión de planeación.

Un moderador o facilitador puede dirigir al equipo para alcanzar   un consenso sobre las ARC y los ICR que es claro necesitan tomarse en consideración , al igual que sobre las conclusiones y cursos alternativos de acción para enfrentar los asuntos críticos.

¿Cuáles son los principios para escribir los objetivos?

Aunque un objetivo en particular no necesariamente cumplirá con todos estos criterios, debe verificarse contra cada uno de ellos. Solo cuando usted haya tomado una decisión consciente de que un criterio especifico no se aplica deberá pasarlo por alto como un factor al validar un objetivo en particular.

1. Primer principio:
   • Un objetivo debe empezar con un verbo infinitivo que sea de acción o de logro.
   • Puesto los objetivos son declaraciones de resultados, hay una acción implicada en cada uno de ellos.
2. Segundo principio:
   •  Un objetivo debe especificar un solo resultado medible a lograr.¿Cual es la medición clave que le indicara si se ha alcanzado un objetivo o no?.
   • Sus ICR serán particulararmente útiles para establecer el tipo de mediciones importante seleccionar una medición clave que proporcione una indicación dominante de sus resultados deseados.
3. Tercer principio:
   • Un objetivo debe especificar una fecha cumplimiento o un tiempo para completarlo.
   • Y aunque algunos objetivos tiene una terminación implícita de un año en el plan ,es necesario analizar con detalle los plazos específicos, ya sea para el objetivo total para las etapas preliminares.
4. Cuarto principio:
   • Un objetivo debe especificar los factores de costo máximo.
   • Antes de que se comprometa con un objetivo, necesita conocer que recursos se requieren, aunque es probable que no conozca la cantidad precisa antes de que plantee su plan de acción.
   • El valor de cualquier objetivo es directamente proporcional al costo de lograrlo.
5. Quinto Principio:
• Un objetivo debe ser lo mas especifico y cuantitativo posible.
6. Sexto Principio:
• Un objetivo debe especificar solo el que y el cuando; debe evitar aventurarse en el por que y en el como.
7. Séptimo Principio:
• Un objetivo debe apoyar de manera directa al plan estratégico o ser compatible con el mismo y con los demás planes de alto nivel de la empresa.
8. Octavo Principio:
   • Un objetivo debe ser realista y factible, pero debe representar un reto importante.

Principios para redactar un objetivo

1. Un objetivo debe de empezar con un verbo de acción y logro, en infinitivo.
2. Debe especificar un solo resultado medible por lograr.
3. Debe especificar una fecha de término o un tiempo de terminación.
4. Debe especificar los factores de costos máximos.
5. Debe ser lo mas especifico y cuantitativo posible (y, por lo tanto, medible y verificable).
6. Debe especificar solo el que y el cuando; no debe aventurarse en el porque y en el como.
7. Debe apoyar de manera directa o ser compatible con el plan estratégico  y los planes de alto nivel de la empresa.
8. Debe ser realista y alcanzable, pero aun así debe representar un reto importante.

Ejemplos de objetivos vueltos a redactar

Original: Reducir los costos de las ventas en un 10 %.

Comentarios:¿Su preocupación sobre los costos se relaciona con la realización de la venta, con los costo1s de inventario o con todo lo anterior?¿seria mas adecuado un objetivo relacionado con la utilidad bruta, con lo que se permite que cada departamento comprometido presente sus propios objetivos de contribución ?

Nueva redacción: Mejorar las utilidades brutas en cada línea principal de productos en un mínimo de un 10 % para finales del año, dentro del presupuesto existente.

Original: mejorar el servicio a clientes.

Comentarios: Esta es una declaración agradable de un deseo,pero, ¿Qué significa?¿donde hay problemas ahora con el servicio a clientes, en respuesta a preguntas, en entregas ,en calidad, en seguimiento?¿que debería estar pasando que no este sucediendo, de manera inversa, ¿Qué no debería pasar que este sucediendo?

Aquí hay cabida para objetivos de varias unidades, dependiendo del papel especifico de cada unidad.

Nueva redacción: Completar una encuesta  telefónica de por lo menos el 35 % de los clientes dentro de los diez días posteriores a la entrega del producto ,para fijar los niveles de satisfacción del cliente y de las maneras como se puede mejorar el servicio a partir del 1 de febrero, a un costo semanal que no exceda cien horas de trabajo.

Conclusiones:

• Los objetivos representan el punto focal de cualquier plan.
• Los objetivos son los factores principales mediante los cuales se puede medir el rendimiento de su unidad.
• Resulta crucial que sus objetivos bien redactados se centren en las cosas correctas y que sean realistas y alcanzables.
• Casi todos los objetivos bien redactados siguen el modelo de un verbo (de acción o de logro)(resultado medible) para (fecha limite o periodo de terminación a (costo).

4.7 Preparación de planes de acción

 

¿Cómo Alcanzará Sus Objetivos?

Representan las acciones específicas requeridas para lograr cada objetivo.

Los planes de acción son el medio específico mediante el cual usted  logra sus objetivos.

También representan el punto en el proceso de planeación cuando necesita establecer quien los va a implantar y quien va a  participar de manera activa.

Los planes de acción básicamente incorporan cinco factores:

1. Los pasos o acciones específicos que se requerirán
2. Las personas que serán encargadas de ver que se cumpla cada acción
3.  El programa para realizar los pasos o acciones
4. Los recursos que se necesitará destinar para llevarlos a cabo.
5. Los mecanismos de retroalimentación que se emplearán para controlar el progreso dentro de cada paso de las acciones.

¿Cuál es el propósito de un Plan de Acción?

El primer propósito y el más importante de un plan de acción es identificar con claridad lo que necesita suceder si se desea lograr su objetivo.

Por ejemplo, piense cuántas veces se demoró o se canceló un proyecto importante porque alguien no hizo una llamada telefónica importante.

Otro propósito de su plan de acción es probar y validar su objetivo. Con frecuencia establecemos objetivos basados en los resultados deseados, sin una garantía real de que en efecto se puedan lograr.

Un tercer propósito de contar con un plan de acción es que le sirva como un vehiculo de comunicaciones para las demás personas que deban colaborar o que se verán  afectadas por lo que suceda.

¿Cómo se genera un Plan de Acción?

Por lo general, se define un plan de acción mediante uno de los siguientes tres enfoques o una combinación de ellos:

1. Una serie de actividades o sucesos específicos, no necesariamente interrelacionados, que lo llevarán al logro de su objetivo.
   • Por ejemplo, un objetivo relacionado con la implantación de un nuevo servicio podría incluir actividades independientes relacionada con la capacitación de  aquellas personas que proporcionarán el servicio. 
2. Un enfoque analítico o para la solución de problemas, que incluye una serie de sucesos interrelacionados. Mediante este proceso, es necesario que primero identifique con claridad los problemas a solucionarse o las circunstancias a cambiarse
   • Por ejemplo un objetivo relacionado con tener una mayor participación de mercado podría empezar por identificar a sus competidores principales y qué tienen sus productos o su enfoque que les proporciona una ventaja competitiva.
3. Una serie de objetivos más pequeños o a menor plazo, que desglose el objetivo en segmentos del resultado total.

¿Qué formato funciona?

Me refiero a este método como un formato del plan de acción y no como una forma del plan de acción. Un formato le ayuda a identificar los factores clave que necesitan incluirse dentro de su plan.

El propósito de preparar un plan de acción usando este tipo de formato es proporcionarle una visibilidad que usted necesita para que el trabajo se realice de la manera mas efectiva y eficiente.

A continuación, se presenta una breve descripción de lo que se incluye:

Objetivo: El objetivo específico para el que se está preparando el plan de acción.

Pasos de la acción: Entre 5 y 10 acciones o sucesos importantes requeridos para lograr este objetivo.

Responsabilidad: Las personas (o unidades) específicas que serán las encargadas de observar que cada paso de la acción se lleve a cabo. Primario representa a quien tiene la responsabilidad final para completar el paso; otros representa a cualquier otro con un  papel clave en el paso especifico.

Calendario: el marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso de la acción. Inicio identificar cuando debe empezar la acción; fin identificar cuando debe terminarse esa acción o suceso.

Recursos:  los costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos de la acción. Dinero incluye todos los costos, a excepción del tiempo de los empleados, como equipo, materiales, sistemas y abastos; Tiempo cubre la cantidad de tiempo de los empleados requeridos para terminar cada paso de la acción.

 Mecanismos de retroalimentación: los métodos específicos disponibles para proporcionar la información requerida para rastrear el progreso dentro de cada paso.

¿Qué factores se deben revisar en su Plan de Acción?

Como paso final antes de continuar con su plan de acción, tal vez desee revisar los siguientes factores para ver si se ha pasado por alto alguno que tendrá un impacto en su plan de acción.

Impacto del plan estratégico o táctico o de ambos: ¿Hay otras porciones de sus planes que pudieran recibir un impacto positivo o negativo por lo que hará? ¿Puede alguno de los pasos de su acción apoyar otros objetivos también?

Impacto financiero: ¿Cuáles son las consecuencias de la investigación de capital o de flujo de efectivo o de corto plazo?

Disponibilidad de recursos: ¿Tiene o puede obtener el personal calificado, la materia prima, la información, los canales de distribución y otros recursos necesarios para apoyar su plan?

 Tecnología de punta. ¿Podrían los cambios en la tecnología propiciar que su plan sea obsoleto antes de tiempo?

Condiciones ambientales: ¿Ha tomado en consideración cosas como el clima, el tiempo, los recursos naturales y las circunstancias geológicas especiales, que pudieran tener un impacto positivo o negativo en su plan?

 Sensibilidades Políticas: ¿Es capaz de ajustar sus planes con rapidez para responder pronto a cambios políticos importantes en los lugares donde trabaja?

Planes de contingencia: ¿Tiene estipulaciones para planes de contingencia o de respaldo en caso de que suceda algo inesperado?

 Requisitos contractuales: ¿Hay contratos laborales o con clientes u otros compromisos legales que pudieran requerir un curso diferente de acción si éstos no existieran?

Sucesos en el año calendario o en el año fiscal.:¿Podrían los sucesos, como reuniones de los accionistas, introducciones de nuevos modelos en toda la industria, vacaciones, ferias comerciales y otras actividades, tener un impacto positivo o negativo en sus planes?

4.8 Revisión y modificación de sus planes

¿Cómo sabrá y qué hará?

Cierra el circuito en el proceso de planeación, asegurando que lo que usted desea lograr se traduzca en la acción que lleve a dichos resultados.

¿Qué es la revisión del plan estratégico y por qué es importante?

La revisión estratégico requiere que el equipo completo lo haga periódicamente para asegurar que todo este transcurriendo en la dirección debida

La revisión regular del plan estratégico ayudara  al equipo a:

 Mantener fresca en la mente la misión, la revisión y la estrategia

 Asegurarse de que las actividades cotidianas sean consistentes y apoyen la misión, la visión y la estrategia.

 Identificar circunstancias que pueden requerir revalorar y posiblemente cambiar la dirección estratégica

 Enfocarse en aspectos del plan a largo plazo que necesiten abordarse inmediatamente en el futuro cercano

 Recordar que la planeación es un proceso continuo y no un evento

¿Cuándo y cómo efectuar la revisión del plan estratégico?

Hay cuatro ocasiones principales para esta revisión:

 Los informes periódicos de avance, programados por lo menos una vez cada trimestre

 La revisión selectiva continua de partes del plan a largo plazo que puedan necesitar atención

 Las revisiones de cada que se tenga planeado o previsto un cambio en la dirección estratégica

 Las revisiones anuales  cuando se aproxime el inicio del ciclo de planeación.

¿Por qué, cuándo y cómo modificar nuestro plan estratégico?

Cuando son apropiados los cambios en partes del plan estratégico:

 Innovaciones tecnológicas

 Oportunidades inesperadas de negocios

 Competencia inesperada

 Altibajos en la economía

 Cambios políticos

 Nuevos o mejores clientes

 Perdida de un cliente o un proveedor importante

 Falta de recursos de capital adecuados

 Disponibilidad inesperada o perdida de personal clave

¿Cómo se combina el plan estratégico?

La terminación del plan a largo plazo junto con los resultados del pensamiento estratégico comprende la parte visionaria, orientada hacia el futuro del proceso de planeación.

Juntos modelan el plan estratégico de la institución o empresa.

Sin embargo, al integrarse los tres componentes del proceso de planeación, los resultados del trabajo de planeación serán más eficaces.

El pensamiento estratégico da lugar a la perspectiva.

La planeación a largo plazo da lugar a la posición.

La planeación táctica da lugar al desempeño.

¿Qué entra en el plan estratégico?

Incluye los resultados del pensamiento estratégico y la planeación a largo plazo.

Sin embargo, este plan no necesariamente debe de contener todos los elementos.

¿Qué es la lista de  verificación de evaluación del plan estratégico?

Es una herramienta que ayudará a evaluar la disposición de la institución o empresa para proceder con un trabajo de planeación estratégica así  como para determinar que elementos necesitan ser abordados para hacer la planeación más eficaz posible.

HOJA DE VERIFICACIÓN

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¿Cómo reunimos todo?

La creación del plan estratégico no es diferente de cualquier otro trabajo en conjunto.

Requiere la identificación de lo que necesita tener lugar y un programa realista para asegurarse que avance el proceso de planeación.

Plan del Plan.

Ayuda a identificar claramente los pasos importante del proceso de planeación estratégica que necesitan efectuarse para que la planeación sea una herramienta administrativa eficaz.

PLAN ESTRÁTEGICO PARA HACER EL PLAN

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Por lo general, el evento final en el Plan del Plan, será la revisión y aprobación por quien tenga la ultima palabra.

Normalmente hay un marco especifico de tiempo dentro del que debe tener lugar la aprobación.

¿Qué aspecto tiene un plan estratégico?

Se divide en tres secciones:

La primera sección es una revisión ejecutiva.

La segunda sección es un resumen de elementos claves del plan estratégico.

La tercera sección contiene material de apoyo

TABLA DE CONTENIDO PARA EL PLAN ESTRATÉGICO

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JEAN PAUL

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