Introducción

Sallenave (1991), afirma que:

  “Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".

El Proceso de Planeación Estratégica es:

• Un proceso de cambio dinámico, no un evento
• Un proceso intuitivo que llega a ser didáctico cuando involucramos a otros en el proceso y dibujamos un “mapa visual”
• Un proceso direccional de toma de decisiones/ resolución de problemas, que está continuamente enfocado en lo que queremos lograr
• Un medio por el cual el liderazgo se mantiene conectado con el mundo real, es efectivo en su toma de decisiones, y es rápido en la distribución de sus recursos para maximizar las oportunidades y minimizar los problemas
• No es un plan estratégico. (Un plan estratégico es una declaración periódica, una foto instantánea de donde el Proceso de Planeación Estratégica se da en cualquier momento)
• Tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna
• Es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra:
  1. La visión de largo plazo (filosofía de gestión)
  2. Mediano plazo (planes estratégicos funcionales)
  3. Corto plazo (planes operativos).

 

La planeación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo, implica necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados.

La Planeación Estratégica la empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo.

Exige cuatro fases bien definidas:

1. Formulación de objetivos organizacionales
2. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
3. Análisis del entorno
4. Formulación de alternativas estratégicas.

¿QUÉ SUCEDERÁ DESPUÉS?

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¿QUÉ HACEMOS CON LOS RESULTADOS DE NUESTRO PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ?

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¿CÓMO PRESENTAR LAS DECLARACIONES?

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¿ESTAMOS LISTOS PARA PROCEDER CON LA PLANEACIÓN A LARGO PLAZO?

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¿ESTÁMOS LISTOS PARA PROCEDER CON LA PLANEACION TÁCTICA?

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¿CUÁNDO Y CÓMO RECONSIDERAMOS NUESTRO PENSAMIENTO ESTRATÉGICO?

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¿Qué es la planeación a Largo Plazo y por qué es importante?

Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica.

La planeación a largo plazo es importante debido a que:

1. Mantiene el enfoque en el futuro y presente.
2. Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
3. Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
4. Asigna prioridades en el destino de los recursos.
5. Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo.
6. Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macroperspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlo.

La PLP incorpora cuatro grandes elementos:

 

CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA PLANEACIÓN A LARGO PLAZO

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1. Áreas Estratégicas Criticas (AEC).
   • Las principales categorías en las cuales debe enfocarse la atención colectiva para el futuro previsible.
   • El enfoque de las AEC esta diseñado para ayudar a la determinación de en dónde se quiere estar como organización
2. Análisis de Aspectos Críticos. (AAC)
   • Es un proceso para identificar, ordenar, analizar y resumir aspectos relacionados con oportunidades y amenazas externas a la empresa o institución, así como fuerzas y limitaciones internas.
3. Objetivos a largo plazo (OLP).
   • Representan las posiciones estratégicas que se desean alcanzar en algún momento del futuro.
   • Los OLP casi siempre comenzaran con la frase “tener” o “llegar”.
   • Una de las grandes diferencias entre los objetivos a largo plazo y los objetivos tácticos a corto plazo es que los OLP pueden establecerse sin necesidad de saber como alcanzarlos.
4. Planes Estratégicos de Acción (PEA).
   • Estos planes identifican los principales pasos o puntos de referencia que se requieren para avanzar hacia los objetivos a largo plazo.
   • Los PEA generalmente son multianuales y multifuncionales, en consecuencia los PEA para una institución son los puentes entre los planes tácticos y los de largo plazo en los departamentos funcionales que intervendrán el logro de las metas.

 

Revisión y modificación del plan estratégico.

Es un paso que debe seguirse continuamente para evaluar los planes establecidos y para tener certeza de que no se ha pasado por alto algo importante.

La Planeación es un proceso dinámico y nunca estático, se requiere estar preparado para modificar los planes y posteriormente cambiar de dirección cuando las circunstancias lo ameriten.

¿Cómo apoya nuestro plan a largo plazo a nuestro pensamiento estratégico?

El pensamiento estratégico individual requiere de la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones a futuro.

Con el resultado del pensamiento estratégico, el equipo deberá tener un sentido claro de la dirección que ayudara a identificar los aspectos críticos estratégicos que necesitan analizarse para producir los planes a largo plazo que darán cumplimiento  a las perspectivas estratégicas.

¿Cómo apoya nuestro plan a largo plazo a nuestra Planeación táctica?

La Planeación a largo plazo es el puente entre el pensamiento estratégico y los resultados a corto plazo que necesitan pasarse a las posiciones futuras que se han proyectado.

La Planeación táctica se reduce a lo esencialmente urgente, con los resultados específicos que deben alcanzarse en el futuro inmediato y como deben distribuirse los recursos.

En el pensamiento estratégico la planeación a largo plazo se consideraba como responsabilidad casi exclusiva de altos funcionarios.

Todos los ejecutivos y gerentes tienen necesidad de ver más allá de los trabajos presentes para que su organización se mantenga en un plan competitivo.

Contenido

Distintos papeles que cada nivel administrativo debe desempeñar en el proceso, con un énfasis particular en la alta administración y en cuándo y cómo participar otras personas de la empresa.

¿Qué es el concepto de presidente de unidad?

• Útil para asignar responsabilidades durante la planeación
• La responsabilidad de un presidente es identificar con claridad las posiciones futuras que la organización debe alcanzar para satisfacer al los accionistas y lograr resultados
• Definir las posiciones futuras de su unidad que serán compatibles con las de la organización completa.

¿Quién hace qué en la planeación a largo plazo?

• La responsabilidad final recae en el director general y en el equipo directivo
• Papeles de los participantes clave en el proceso de la planeación a largo plazo:
  1. El director general debe mostrar un liderazgo convincente para que el proceso reciba la atención adecuada.
     • La planeación a largo plazo dará lugar a la identificación de las áreas estratégicas clave de la organización.
     • Los resultados de estos esfuerzos deben ser apoyados por el director general.
  2. Los funcionarios del equipo de directores desempeñan papeles dobles.
     • Extensión del cargo de presidente o director general.
     • Mostrar liderazgo dentro de sus áreas de responsabilidad para propiciar la participación y comunicación de todos.
  3. Los elementos del consejo directivo participan activamente en todo el proceso a largo plazo, trabajando en la revisión y aprobación.
     • Si es una organización no lucrativa participarán como grupo o a través de comisiones de planeación estratégica.
  4. El coordinador de planeación tiene la responsabilidad de la unificación del proceso.
     • Debe tener buenas aptitudes administrativas y desear la responsabilidad.
     • Puede desempeñar cualquiera de las siguientes responsabilidades:
       1. Establecer y vigilar el proceso del programa planeado.
       2. Coordinar y manejar la logística de las reuniones.
       3. Documentar y distribuir las minutas de las reuniones.
  5. Facilitador del proceso de planeación puede ser desempeñado por un agente interno o uno externo sin un interés personal en el resultado.
     • Un consultor externo cuenta con una experiencia mas amplia y diversa y es más neutral que uno interno.
     • Puede desempeñar cualquiera de las siguientes responsabilidades:
       1. Diseñar o modificar el proceso de planeación.
       2. Capacitar a los participantes en el proceso de planeación.
       3. Diseñar o facilitar las reuniones de planeación.
       4. Asesorar al director general.

¿Cuánto tiempo se requiere?

• Variará según el tamaño y la complejidad de la empresa.
• Si se comienza a partir de cero o ya se había elaborado antes.
• Si no se ha terminado con la fase de pensamiento estratégico habrá una reunión previa a la de largo plazo.
• Si se han fijado la misión, visión y estrategia, se terminará en dos reuniones de dos días con un intervalo de 30 a 60 días.
• No se tiene que producir un plan estratégico completo en un intento inicial, puede desarrollarse gradualmente.

¿Cómo hacer que participen otras personas importantes?

1. Empleados, clientes, proveedores que no participan activamente en el proceso y tienen un marcado interés en el resultado a largo plazo.
2. Antes
   • Invitarlos a exponer informalmente sus puntos de vista.
   • Planteamiento de una serie breve de preguntas para hacer comentarios y entregarlas antes de las reuniones iniciales.
   • Conducción de reuniones para comentar las respuestas a dicho cuestionario.
3. En el transcurso
   • Reunirse con personas de sus propias unidades para una retroalimentación interna de los avances logrados.
   • Especialmente importante después de la identificación de los aspectos estratégicos críticos para no pasar por alto algo importante.
4. Después
   • Publicar el plan estratégico completo.
   • Reunirse con representantes de cada grupo de trabajo para analizar como les afectarán las deducciones de estos trabajos.
   • Circular documentos preliminares del material conjunto con una serie de preguntas de retroalimentación.

¿Puede emplear la planeación a largo plazo para formar equipos?

Así es, ya que el proceso completo de planeación es uno de los más poderosos con los que se cuenta para desarrollar un sentido de unidad y apoyo mutuo entre los elementos de un equipo administrativo, comprometiéndose con el futuro de su institución o empresa.

3.1 Áreas estratégicas críticas

Lineamientos para determinar las áreas estratégicas críticas

1. Por lo general  deben identificarse aquellas de cinco a ocho  categorías dentro de la institución o empresa para una unidad especifica.
2. Incluir áreas tanto  financieras como no financieras.
3. Enfocarse en aspectos y posiciones futuras que requieran trabajos de varios años
4. Apoyar  directa o indirectamente a la misión, la visión y las estrategias de la institución o empresa.
5. Requerir por lo general de trabajo interdisciplinario
6. Cada AEC  debe limitarse por lo general a dos o tres palabras y no debe ser medible como se establece, pero si contestar factores que lleven a logros futuros.

Ejemplos de Áreas Estratégicas Críticas

1. PROYECCIONES FINANCIERAS
2. CRECIMIENTO DIBERCIFICACION
3. AMPLIACCION DE CAPITAL
4. POTENCIALES HUMANOS FUTUROS
5. ADMINISTRACION EXITOSA
6. TECNOLOGÍA A FUTURO
7. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
8. ESTRUCURA ORGANIZACIONAL  FUTURA
9. SATISFACCIÓN DE CLIENTES FUTUROS
10. PRODUCTOS Y SERVICIOS FUTUROS
11. EXPANSIÓN INTERNACIONAL ETC.

3.2 Análisis de aspectos críticos

Prever lo que el futuro depara nos emociona y atemoriza a la vez.

Es aquí donde entra el análisis de los asuntos críticos. Por irónico que parezca, aun cuando análisis sea una palabra clave en esta fase de la planeación, tendrá que depender de gran medida de la intuición administrativa del proceso, incluso más que cuando se hace un análisis de asuntos críticos en el proceso de planeación táctica.

¿Qué es el análisis de los aspectos críticos y por qué es importante?

En la planeación estratégica, el análisis de los asuntos críticos es una evaluación de los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de la misión, la visión y la estrategia de la empresa, se debe predecir lo que se supone que va a ocurrir o las necesidades que se tendrán además de lo que debe hacerse para estar preparados.

 El proceso se inicia con lo que se denomina Evaluaciones FLOA (Fuerzas, Limitaciones, Oportunidades y Amenazas), FODA (Fuerzas,  Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Dicha evaluación ayuda a identificar los asuntos, oportunidades y retos que se necesitan analizar conforme se prepara el plan a largo plazo.

El Análisis de Aspectos Críticos

Es especialmente útil en el proceso de planeación debido a que nos ayudará a:

1. Elaborar una base de información.
2. Valida o invalida suposiciones acerca del futuro.
3. Concentrarse en los asuntos vitales.
4. Evita decisiones prematuras.                 

¿En qué difiere el análisis de los asuntos críticos en la planeación a largo plazo del análisis de los asuntos críticos en la planeación táctica?

Aunque hay similitudes entre los dos procesos, la principal diferencia se refiere al alcance, la intención y el enfoque:

El análisis estratégicos críticos hace un énfasis mucho mayor en la identificación y aprovechamiento de las oportunidades futuras, mientras que el análisis crítico de asuntos estratégicos tiende a estar mas orientado hacia los problemas.

El análisis estratégicos críticos se enfoca mas en las posibles razones que en las posibles causas, a fin de aprovechar en forma mas directa las oportunidades.

Con frecuencia penetra en lo desconocido o lo inexplorado, mientras que el análisis táctico se desenvuelve en territorio conocido.

¿Qué es una evaluación de FLOA?       

Una evaluación de FLOA lo cual significa Fuerzas, Limitaciones, Oportunidades y Amenazas ayuda a identificar los asuntos, las oportunidades y los retos que deben analizarse conforme se preparan los planes a largo plazo.

1. Fuerza.
   • Representa el principal punto a favor con  lo que cuenta la empresa para ganar mercado en cuatro amplias categorías:
     1. Potencial humano
     2. Capacidad de proceso
     3. Productos y servicios
     4. Situación financiera
2. Limitaciones.
   • Si se tiene limitación relacionada con el potencial humano, la capacidad del proceso o las finanzas, se puede reforzar o tomar acciones de modo que no impidan el avance.
3. Oportunidades.
   • Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o que puedan inducirse a que ocurran, teniendo un impacto positivo en la empresa.
4. Amenazas.
   • Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa.

¿Cómo efectuar una evaluación FLOA?

• Al inicio de la evaluación FLOA se recaba información para comenzar a identificar los factores específicos bajo cada clasificación.
  1. La evaluación debe efectuarse al inicio del trabajo de planeación a largo plazo, siguiendo a preceder a los trabajos de identificación de las ARC.
  2. Se comienza con la identificación de las fuerzas de la empresa, animando a los participantes a dar sus opiniones.
  3. En seguida se pasa a las limitaciones, con la advertencia de que no representan necesariamente debilidades, si no solamente la falta de alguna fuerza.
  4. En este punto se pone a discusión ambas listas y se plantean los meritos o deméritos de cada una de las contribuciones. Se consolidan las ideas y se eliminan aquellas que no sean relevantes.
  5. El siguiente paso es someter a lluvia de ideas las oportunidades potenciales mediante las cuatro categorías. Las oportunidades representan la fuente mas importante de asuntos estratégicos críticos.
  6. En seguida se identifican la amenazas potenciales, nuevamente de las cuatro categorías.
  7. El análisis de la lista de oportunidades y amenazas debe de concentrarse en aquellas ideas que muestren tener el mayor impacto ya sea positivo o negativo, en el futuro de la empresa.

¿En qué consiste el análisis de aspectos críticos?

Hay cuatro pasos importantes

1. Identificación de los asuntos estratégicos potenciales.
• Un asunto estratégico critico es un evento actual o anticipado, situación que tendrá un importante impacto en el desempeño de la misión, la visión y la estrategia. Este es el primer y mas obvio paso en el proceso de análisis es identificar tales asuntos.
• Cuando se han identificado un numero relativamente grande de asuntos, será útil agruparlos bajo su correspondiente AEC a fin de facilitar el establecimiento de prioridades.
2. Orden de prioridades de los asuntos.
   • Se identifican los primeros 5 o 10 asuntos estratégicos importantes, aquellos que se observan que tendrán el mayor impacto.
3. Análisis de los asuntos
   • Este es el paso mas critico en el proceso de análisis; abarca tanto la validación de un asunto particular como la creación de la forma mas eficaz de abordarlo
4. Resumen de los asuntos
   • Después de concluida la investigación y el análisis, se necesita resumir las conclusiones especificas y los cursos de acción  en una forma que simplifiquen para preparar los objetivos a largo plazo y los planes estratégicos de acción .

¿Cómo efectuar nuestro análisis de aspectos crítico?

1. Identificación de asuntos estratégicos potenciales.
   • La mejor forma para la identificación de los asuntos críticos es a través de la evaluación FLOA.
   • Sin embargo en el área de oportunidad , quizás sea necesario llevar acabo alguna investigación adicional que incluya el muestreo de mercado , sondeos con los cliente estudios tecnológicos, análisis de competidores actuales y potenciales.
   • Como la alternativa a la evaluación FLOA se le puede pedir a los miembros del equipo de plantación que resuelvan un cuestionario, las respuestas pueden compararse y consolidarse en una lista de asuntos potenciales relacionados con toda la empresa.
2. Prioridades de los asuntos.
   • Primero se enumeran los asuntos potenciales bajo AEC correspondiente. Se combinan los asuntos que estén relacionados y se eliminan aquellos que sean tácticos o que no sean significativos.
   • Los miembros del equipo deben evaluar mediante una clasificación A-B-C.
   • Sobre una replica como se muestra en la sig. Figura  registra las elecciones individuale bajo cada clasificación.
   • Recopile una lista de las prioridades tentativas basadas en la cantidad y naturaleza de las preguntas. En donde por consenso se requiere la información adicional, escriba en una columna Que, Quien, Como y Cuando la información requerida, el nombre de la persona encargada y cuando será proporcionada tal información.
   • Se analizan los asuntos para asegurar la aceptación de los miembros del equipo sobre las prioridades  tentativas.

HOJA DE TRABAJO DE PRIORIDADES EN LA EVALUACIÓN DE FLOA

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1. Análisis de los asuntos
   • En una hoja de trabajo anotar el asunto potencial o percibido.
   • En seguida, identificar los datos específicos o la información que ya se tenga o que se necesita obtener para validar o invalidar el asunto potencial o percibido.
   • Anotar una o mas conclusiones del análisis que ayuden a enfocarse en las posiciones futuras que se deberían lograr, las que se en los objetivos a largo plazo.
   • Por ultimo identificar al líder, que se encargue de la investigación y del análisis adicional que se requiera.
2. Resumen de los asuntos.
   • Una ves concluido el análisis, es necesario determinar que conclusiones y opciones tienen el mayor potencial para ser considerado eficaz mente como asunto critico.

3.3 Objetivos a largo plazo

Determinación  de los objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan las posiciones  estratégicas que desean alcanzarse en algún momento del futuro

Estos describen lo que la institución o empresa quiere o tiene que  lograr, normalmente dentro de unos tres o cinco años.

Los OLP son importantes porque al  lograrse acuerdos acerca de estos, el equipo contara con ayuda para:

• Enfocar los esfuerzos que permitirán cumplir con la misión, visión y estrategia.
• Traducir las conclusiones del análisis de asuntos críticos en objetivos significativo.
• Establecer planes estratégicos para dicho objetivo, planes que puedan servir como base para determinar algunos de los objetivos a corto plazo.
• Comunicar las expectativas a todos los interesados.

A diferencia de los objetivos a corto plazo  los objetivos a largo plazo son:

• Declaraciones amplias de intención que producirán varios resultados específicos.
• Representa con frecuencia metas que requieren esfuerzos extraordinarios.
• Pueden establecerse sin necesidad de saber como van a ser alcanzados.
• Requieren por lo gral. Esfuerzo interdisciplinario y no identifican factores de costo.

¿Cómo se originan los objetivos a largo plazo y como se selecciona?

• Los OLP requerirán pasar primero por las AEC (Áreas Estratégicas Criticas), algunos OLP resultan obvios una vez identificadas las AEC.
• Selección de OLP
  1. Identificar las AEC que requieran OLP a fin de cumplir con la misión , visión y estrategia.
  2. Identificar dentro de cada AEC la posición futura que acercara a la empresa a su misión.
  3. Seleccionar los primeros seis a ocho que mas tengan impacto en el futuro.

OLP DE TODA LA ORGANIZACIÓN / POR DEPARTAMENTO

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¿Cómo evaluamos nuestros OLP?

1. ¿Es medible o verificable?
2. ¿Es alcanzable o posible?
3. ¿Es flexible o adaptable?
4. ¿Es consistente con el resto del plan estratégico?

¿Concuerdan las suposiciones?

Cuando los OLP se basan en suposiciones, estas deben incluirse en el plan a largo plazo; y cuando estas cambian, los OLP deben reexaminarse y pueden tener que modificarse a la luz de la nueva información.

¿Como es una hoja de llenado apropiada para registrar un asunto critico y los objetivo resultantes a largo plazo?

• Análisi de asunto crítico y plan
  1. Asunto potencial o percibido:
  2. Datos e información:
  3. Posibles razones:
  4. Conclusiones:
  5. Formas alternativas de abordar el asunto:
  6. Líder:
  7. Objetivos a largo plazo:
  8. Suposiciones:
  9. Principales acciones:

3.4 Planes de acción estratégicos

¿Cómo se logran las posiciones futuras?

La preparación de los planes de acción estratégicos

Los objetivos a largo plazo identifican dónde se quiere estar en un momento determinado del futuro. Como con cualquier viaje, se comienza por identificar el punto de destino y el tiempo en el que se espera llegar. Se requiere determinar el medio de transporte y la ruta mas apropiada para asegurarse llegar al destino a tiempo y en condiciones de disfrutar la estancia. También se necesita considerar los eventos esperados e inesperados que pueden provocar detenciones, retrasos o aceleraciones del recorrido; es aquí donde interviene el PEA. 

¿Qué son los Planes de Acción Estratégicos?

Los planes estratégicos de acción (PEA) identifican los principales eventos, fases o logros que deben efectuarse para alcanzar objetivos a largo plazo (OLP).

No representan un procedimiento detallado paso a paso; más bien se enfocan en puntos críticos que necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del plan y comprometen la terminación de dicho plan. 

¿En qué difieren los PAE de los Planes Tácticos de Acción?

Los PEA tratan de identificar los principales puntos de referencia, en tanto que los planes tácticos de acción se refieren a actividades o eventos específicos a corto plazo.

Los pasos en los PEA…

1. Serán amplias declaraciones que puedan ser separadas por la persona responsable en planes detallados conforme se requieran.
2. Necesitan explorar varias opciones y proporcionar planes de contingencia apropiados.
3. Identificaran recursos tanto de capital como operativos según sean necesarios.
4. Incluirán responsabilidad primarias y de apoyo.

¿Cómo preparar planes de acción estratégicos?

1. Principales eventos, fases, logros: Identifica los puntos principales por los que debe pasarse a fin de seguir la pista hacia el logro de los OLP
2. Responsabilidad primaria y de respaldo: Un individuo, departamento o unidad necesita adoptar la responsabilidad primaria de cerciorarse que se efectué cada paso de los PEA
3. Calendarización: Incluye cuando debe iniciarse y terminar cada paso en particular
4. Recursos: El capital incluirá aspectos como compra, instalación, equipos y otras inversiones no cubiertas por los gastos de operación normales. Los recursos operativos son todos  aquellos que se requiere para apoyar a los planes de acción; ya sea que estén incluidos o no en el presupuesto. Los recursos humanos incluyen los tipos y el potencial humano especifico que se requiere para apoyar cada paso
5. Mecanismos de retroalimentación: Identifica la forma en que la persona con la responsabilidad primaria mantendrá informados del avance a quienes deban intervenir.

OBJETIVO A LARGO PLAZO

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OBJETIVO A LARGO PLAZO(EJEMPLO)

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¿Cómo establecer un puente con nuestros planes tácticos?

Supongamos por el momento que el plan a largo plazo tiene un horizonte de tres a cinco años. Cada uno de los PAE elaborados para apoyar a los OLP contendrá eventos, fases o logros importantes que deben completarse en algún punto dentro de ese intervalo de tiempo.

Algunos de los trabajos requeridos pueden efectuarse  solo dentro de uno de los años del plan, mientras que otros pueden extenderse durante dos o mas años. 

Plan a Largo Plazo

Es el componente intermedio en el proceso total de planeación; está diseñado para ayudar a crear la ruta estratégica necesaria para cumplir con la misión, visión y estrategia de la institución o empresa.

Proporciona además una estructura para preparar los planes tácticos a corto plazo, los cuales identificarán los resultados específicos necesarios para mantener el avance en la dirección correcta.

OKIO MONTA

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