5.1 Evaluación de procesos de planeación
¿Quién es el encargado de la planeación?
La planeación es una parte esencial del trabajo de todos los administradores.
Un administrador es la persona que tiene la responsabilidad de administrar adecuadamente los recursos, los que podrían ser millones de dólares o cientos de personas, y hasta el manejo de su tiempo y energía.
¿Qué es la administración por funciones cruzadas?
Significa que, de ser necesario, la mayor parte de los directivos o administradores deben tener un impacto en el rendimiento de los demás departamentos y que estos, a su vez, recibirán un impacto similar.
¿Qué es la administración por funciones cruzadas?
La administración por funciones cruzadas significa que, de ser necesario, la mayor parte de los directivos o administradores deben tener un impacto en el rendimiento de los demás departamentos y que estos, a su vez, recibirán un impacto similar.
¿Por qué deben participar todos los directivos?
¿Qué beneficios tienen la empresa y los participantes si siguen los procesos de planeación?
- Mejores resultados
- Mejores planes
- Mayor responsabilidad
- Mayor comunicación y coordinación
¿Por qué tantos directivos o administradores se resisten a participar?
- Algunas de las reacciones típicas de aquellos que pudieran resistirse al cambio son las siguientes:
- “¡Detesto las juntas!”.
- “¡Papeles, papeles y mas papeles!”
- “¿Qué caso tiene hacer planes?”
- “No puedo controlar lo que los demás van a hacer”
¿Qué hace cada quien en la planeación?
La responsabilidad para la elaboración y la implantación del plan total de la empresa recae en el director general (o en cualquier persona que haya sido designada como responsable clave de la empresa o institución para la toma de decisiones, y en el equipo de la alta gerencia) que incluye a los jefes de los departamentos principales, y a otra persona responsable de dirigir el proceso de planeación.
¿Puede usarse la planeación para la creación de equipos?
- Un aspecto importante de la planeación es la creación de equipos. Esta logra mayores beneficios cuando hay un proceso de planeación que promueva
- La participación
- La discusión abierta
- El acuerdo y el apoyo mutuos a todos los niveles
- La participación y el compromiso continuos de todas las personas clave de la empresa o institución, tanto con el plan como con el proceso, son los ingredientes principales de cohesión requeridos en el desarrollo y en la implantación de sus planes.
¿Qué puede hacer para que las cosas funcionen?
- Se necesita establecer que porciones de cada enfoque son las que tienen mas sentido.
- Se necesita adaptar, no adoptar.
- Siempre tener en mente necesidades particulares
¿Cuál es su lugar en el proceso de planeación?
- Al evaluar el proceso actual, necesita responder a tres preguntas:
- ¿Cumple con el cometido?
- ¿Se aplica su trabajo actual de planeación?
- ¿Cómo puede fortalecerse su proceso actual de planeación?
¿Cuál es su lugar en el proceso de planeación?
Una herramienta que ayudará a probar la disposición favorable de la empresa para la planeación es la lista de verificación de la evaluación de la planeación.
¿Cómo se ve un plan?
- El plan apropiado debe de tener entre quince y veinticinco páginas para una empresa mediana.
- Y solo se presentaran los puntos que mas impacten a la empresa.
¿Cuál es la diferencia sobre la planeación en las organizaciones del sector publico?
- Las diferencias entre los dos tipos de empresa son mas de grado que de tipo.
- Por ejemplo: El ciclo presupuestal en las organizaciones gubernamentales suele tener tiempos de espera mayores que en las compañias del sector privado.
¿Qué se puede decir de la administración por objetivos?
- La (APO) esta dirigida mas hacia los trabajos administrativos individuales que hacia los de la organización total.
- La (APO) es una poderosa herramienta de motivación para los gerentes.
- Es útil como una base para la evaluación del rendimiento.
5.2 Naturaleza y diseño de control
¿Cuál es el propósito del control administrativo?
Consiste en enviarnos una señal de alerta cuando se necesitan cambios en el tiempo suficiente para tomar la acción correctiva necesaria
El hecho de que se necesite la acción correctiva significa que sucedió algo distinto a lo anticipado
Unas palabras de advertencia
- El control eficiente proporciona la atención adecuada de manera oportuna pero con el menor gasto de tiempo y esfuerzo.
- Palabras claves:
- Adecuada
- Oportuna
- Menor gasto
¿QUÉ SE DEBE CONTROLAR?
(Click aquí para ver la imagen)
Estos factores incluirán cosas como
NUMERO REDUCIDO DE EMPLEADOS
(Click aquí para ver la imagen)
MÁS ASPECTOS QUE SE INCLUIRÁN
(Click aquí para ver la imagen)
NUMERO REDUCIDO DE CLIENTES
(Click aquí para ver la imagen)
¿Cómo puede supervisar su avance?
¿CÓMO PUEDE SUPERVISAR SU AVANCE?
(Click aquí para ver la imagen)
¿Qué podría cambiar?
- Buscar las causas principales que requieran de acción correctiva:
- Las incertidumbres: expectativas razonables que periódicamente podrán dar como resultado fluctuaciones importantes. Internas y externas.
- Los sucesos inesperados: factores de impacto que podrían no ser expectativas razonables.
- Las fallas: paros o demoras, fuera de nuestro control.
- El error humano: rendimiento del personal, dentro de nuestro control:
- error honesto
- incompetencia
¿Cómo y cuándo lo sabrá?
- Revisiones del progreso lo que está funcionando bien y lo que se puede aprender de ello.
- Lo que no está funcionando bien y lo que se está haciendo al respecto
- Lo que es diferente en comparación con lo que existía cuando se creo el plan.
- Informes de la situación. Deben ser breves, en forma de resumen y resalten la información crítica.
- Medios visuales.
- Administración por excepción. Mantener a las personas informadas que así lo requieren sobre cualquier variación importante del rendimiento planeado.
¿Qué hará usted?
- Acción autocorrectiva
- Se presentan variaciones dentro de las tolerancias aceptables, los aspectos negativos se equilibrarán con los positivos.
- La persona encargada de una acción específica se da cuenta de la variación y o hace la corrección necesaria.
- Acción administrativa
- Enfrenta el proceso que pudo haber causado la variación.
- 3. Acción operativa
- Corregir la variación
5.3 Dimensión humana en la implantación
“Escenario actual de las organizaciones”
Era de turbulencia
El escenario actual de las organizaciones acentúa un mundo turbulento, de cambio discontinuo y acelerado.
Factores que determinan el nivel de turbulencia
- Velocidad del cambio:
- Novedad del cambio
- Tiempo de respuesta
- Fuerzas y tendencias económicas
- Fuerzas y tendencias sociales
- Fuerzas y tendencias políticas
- Fuerzas y tendencias tecnológicas
Las turbulencias en los 80 fueron ocasionadas por:
- 1971 Richard M. Nixon condeno a muerte todo tipo de convertibilidad del dólar en oro. Más tarde induciría el desorden monetario y la inflación a escala mundial.
- Crisis petrolera aviva mas el caos monetario y acelera la inflación. Desestabilizadora en la balanza de pagos, en el crecimiento y en el empleo en los países carentes de este energético.
- En la década de los 60: planeación para un periodo de estabilidad y crecimiento
- En la década de los 70: planeación para empresas en situación de ataque
- En la década de los 80:planeación para recortes y racionalización
- En la década de los 90: planeación para:
- Crecimiento rentable
- Desnormatización y privatización
- Mercados mundiales
- En la actualidad : la presencia de un mundo cambiante
Escritores como Peter F. Drucker,Jean-Jacques, Servan Schreiber y Alvin Toffler, han mantenido un seguimiento constante de todos los fenómenos de cambio que conmueven a la humanidad y han puesto el dedo en la llaga para hacernos reflexionar y actuar en torno a un mundo turbulento, de cambio discontinuo y de innovación acelerada.
Diversos autores coinciden en calificar los agitados acontecimientos que ya vivimos como:
- discontinuos
- irregulares y difíciles de predecir
Estos autores concluyen que estos fenómenos en conjunto producen un ambiente turbulento y de alta incertidumbre.
Le llaman a la presente época la “era de turbulencia” y agregan que es una época agitada, de veloz innovación y de cambios estructurales rápidos y radicales.
La turbulencia y su efecto en la gerencia
El interés esta orientado al planteamiento de una gerencia efectiva en un ambiente de marcada turbulencia.
El primer paso es identificar las tendencias manifiestas de las empresas y demás organizaciones:
- Cambios cualitativos y discontinuos.
- Incremento en la velocidad del cambio.
- Mayor dependencia de las organizaciones con su medio y con otras organizaciones.
Lo mas importante desde el punto de la gerencia. Es la complejidad para predecir acontecimientos y formular planes de acción.
Tal complejidad se deriva entre otras causas de las siguientes:
- Combinación de fenómenos discontinuos y cambiantes.
- Cambios cualitativos y discontinuos que no presentan un patrón de comportamiento constante.
- Los clientes, el publico y la competencia.
- Identificar el origen de los fenómenos que afectan a la organización.
Los tiempos turbulentos han configurado una profunda y definitiva diferencia en el desempeño gerencial.
Ya no es suficiente la actuación del gerente tradicional con sus practicas orientadas mas hacia lo interno que a lo externo, mas a la eficiencia que a la efectividad o mas a lo operativo que a lo estratega.
De ahora en adelante la gerencia debe mostrar su competencia al enfrentarse a nuevos problemas, a valores alterados y a impactantes fuerzas ambientales.
De la gerencia operativa a la gerencia estratégica
Se conoce que la alta dirección siempre es responsable absoluta de la organización que dirige. Esta obtiene resultados por su posición, por la autoridad que ejerce y las decisiones que toma; sin embargo ese desempeño puede emprenderse con diferentes alcances que van desde los rutinarios y operativos hasta una actuación de un verdadero estratega.
DIFERENCIAS SIGNIFICATIVAS ENTRE DOS GERENCIAS
(Click aquí para ver la imagen)
La gerencia tradicional ha puesto su mayor atención a la parte operativa de la organización, particularmente aquellas variables sujetas a su control directo.
Este comportamiento encuentra explicación en la teoría macroeconómica de la empresa.
Plantea una estrecha relación entre los insumos a la organización-mano de obra, materiales, capital, tecnología, etc.
Los gerentes manipulan el insumo que están bajo su control. Teniendo la idea exclusiva de maximizar las utilidades.
DIAGRAMA
(Click aquí para ver la imagen)
En forma resumida puede decirse que la gerencia estratégica es:
- Una forma de manejar los recursos limitados de una organización, en apoyo de los negocios y realizaciones que deben emprenderse en el futuro.
- Un comportamiento para desarrollar nuevas aptitudes, actitudes e ideas para dirigir en forma eficaz una organización y proyectarla hacia el futuro.
- Visualizar el futuro para explotar oportunidades, precisar riesgos y reducir amenazas.
Decisiones operativas y decisiones estratégicas
En la gerencia operativa y en la estratégica existen claras diferencias aun cuando se complementan estructuralmente, sin embargo no se puede dar una, sin la presencia de la otra.
La esencia funcional de toda posición gerencial es la toma de decisiones. Cuyo fin se deriva en decisiones operativas y decisiones estratégicas.
Los ejes de decisiones son esquemas que conforme a el se contempla que toda decisión gerencial contiene los dos elementos sig:
- Riesgo: se refiere a lo económico-financiero que esta en juego al tomar una decisión.
- Incertidumbre: comprende el grado de relativa certeza con que se puede predecir el resultado esperado.
Hoy en día, la experiencia y resultados han confirmado que el manejo acertado de estrategias ha sido determinante para lograr un éxito sostenido en los resultados de las empresas.
Los hombres de negocios, gerentes y lideres han confirmado que sus logros estratégicos son resultado de haber cumplido con un conjunto de lineamientos que precisamente son parte del proceso estratégico
No hay que olvidar que el capital humano es el más importante en la empresa, que requiere ser capacitado y sensibilizado para lograr involucrarlo en el proceso, será el punto clave para la implantación de la planeación estratégica.
